Entrepreneurial ESG
Reporting follows action. Und nicht umgekehrt!
Zukunftsfähige Organisationen begreifen Regularien als Chance für langfristigen unternehmerischen Erfolg statt sich ausschließlich im Reporting zu verzetteln. Sie entwickeln kraftvolle, kluge Narrative anstelle von ideologischem Botschaften-Aktivismus UND sie sind so gebaut, dass ihre Strukturen notwendiges neues Verhalten unterstützen und navigieren ermöglichen.
„Wir stehen vor der größten Transformation der Wirtschaft in der Geschichte. Nicht alle haben die Lage begriffen“, formulierte es jüngst Stefan Schaible vom Beratungsunternehmen Roland Berger in einem Interview.
Die Politik gibt mit dem Green Deal den Rahmen für eine Wirtschaft und Gesellschaft vor, die People, Planet und Prosperity in den Mittelpunkt stellt. Die Idee dahinter ist Nachhaltigkeit als Werttreiber für Stake- und Shareholder zu verstehen und nicht als Erfüllung von Berichterstattungspflichten.
Gemeinsam mit Cordula Meckenstock, ESG- und Compliance-Expertin, werfen wir daher im Rahmen unseres Bright&Early-Frühstückformats einen Blick auf Perspektiven, den Rechtsrahmen und die Herausforderung für Kommunikation und Organisationsentwicklung. Eine Dringlichkeit ist insofern geboten, als 2025 die ersten Berichte nach der CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) vorliegen müssen bzw. für Unternehmen, die bisher noch nicht berichten mussten, ab 2026.
Wichtigste Elemente eines Wert-schaffenden ESG-Programmes sind eine saubere strategische Positionierung, ein Narrativ zu den wesentlichen ESG-Handlungsfeldern und eine begleitende Organisationsentwicklung, die die Adaptivität der Unternehmensstrukturen sicherstellt.
Saubere Positionierung
Die ESG-Strategie ist Teil der Unternehmensstrategie. Endgültig vorbei jene Zeiten, in welchen CSR-Abteilungen ein vom Unternehmenszweck entkoppeltes Dasein führen, das für Preiseinreichungen und einzelne Publikationen zuständig ist. Klar definierte Handlungsfelder, abgeleitet aus der Wesentlichkeitsanalyse, stellen sicher, dass Unternehmen einen strategischen Kurs festlegen, der die Perspektive der Stakeholder erfasst und Prioritäten für (künftige) Investitionen und Ressourcen aufzeigt. Anstatt sich also im Reporting zu verlieren, geht es darum unternehmerisch zu denken und zu handeln. Was folgt ist die Berichterstattung. In dieser Reihenfolge.
Kluge Kommunikation
Es geht schon länger nicht mehr nur darum, in der Unternehmenskommunikation darüber zu berichten, WAS ein Unternehmen macht, stattdessen wird mehr und mehr das WIE nachgefragt: Gesellschaftliche Akzeptanz und Legitimation, Vertrauen der Geschäftspartner Loyalität der Mitarbeiterinnen, Glaubwürdigkeit bei Investoren und die Bereitschaft von Konsumentinnen (mehr) zu bezahlen hängen vom Unternehmensverhalten und dem Business Modell ab.
Dahingehend wirksame Kommunikation findet Zugänge, die im Idealfall die Aufnahme von Kommunikationsinhalten maximieren, indem sie Aufmerksamkeit fördern, Orientierung gibt und zu mehr Klarheit beiträgt. Drei Bausteine sind dafür unerlässlich: Ein Frame, der Orientierung gibt, ein Narrativ, das kontextualisiert, und Botschaften, die wirken. Und dazu investieren wir im kommunikationsraum weniger in Technologien als vielmehr in Kreativität! Kommunikationslösungen, die nachhaltig erfolgreich wirken, enthalten kreative Substanz – creative enhancement.
Adaptive Organisationsstrukturen
Im aktuellen Bericht des Zukunftsinstituts zur Zukunft der Arbeit beansprucht „Dealing with Regulations“ ein eigenes Kapitel: „Es geht darum, regulatorische Anforderungen als Chance zu begreifen, um Vertrauen zu schaffen, Innovationen voranzutreiben und langfristig erfolgreich zu sein. Zukunftsfähige Organisationen verstehen regulatorische Vorgaben und navigieren geschickt durch sie hindurch.“
Was macht eine zukunftsfähige Organisation daher (auch) aus? Sie muss so gebaut sein, dass sie in der Lage ist, Navigation möglich zu machen. Ein Organisationsdesign, das Strukturen, Prozesse und Systeme schafft, die als handlungsleitende Prämissen den Aktivitäten in der Organisation Form und Richtung geben.
Daraus folgen klare Rollen und Verantwortlichkeiten von Geschäftsführung und Aufsichtsgremien in z.B. einer “ESG/Sustainability Charter”:
Geschäftsführung und Aufsichtsgremien fungieren als Ankergremien, zusätzlich wird ein cross-funktionales ESG/Sustainability Board etabliert mit folgenden Eigenschaften:
- Senior Executives mit operativer Verantwortung
- Bündelung der unternehmensinternen Top-Führungskräfte für alle strategischen ESG-Themen
- Mandat für das Erarbeiten von strategischen, operativen und Budget-relevanten Vorschlägen für Letztentscheidung von Aufsichtsgremien und Geschäftsführung
- Ausbildung von breiter ESG-Expertise auf Topmanagement-Niveau
Der Nutzen einer klaren und breit kommunizierten ESG-Strategie liegt auf der Hand:
- Klare Positionierung gegenüber Kunden, Zulieferern, Mitarbeitern, dem Kapitalmarkt und der lokalen Gemeinschaft
- Das Thema “ESG” strategisch angehen; nicht von Regulierung “getrieben” sein
- Erarbeiten einer “Frontrunner”-Stellung, die zur Differenzierung im Markt dient
- Strategische Integration trägt zu Innovation, Transformation und Wertschöpfung bei
- Erwartungshaltung von Stakeholdern wird aktiv gemanagt
- Unternehmerisch sinnvoller Ressourceneinsatz durch mittelfristige strategische Planung
- Vermeidung von kurzfristigen ”Schnellschüssen” und teurem Beratereinsatz
Bettina Pepek für kommunikationsraum GmbH | März 2024
